مدیریت تغییر و تحول

نوشته شده توسط مهرداد رکنی نژاد / تبلیغ سیتی در ۸:۳۶ ق.ظ – 8:36 ق.ظ - 5,700 بازدید

اهمیت تغییر و تحول مثبت بر کسی پوشیده نیست چرا که نیاز آینده است . سازمانهای موفق در جهان امروز سازمانهایی هستند که تغییر و تحول را در چهارچوب تشکیلاتی خود بگنجانند . برکسی پوشیده نیست که بنیان هر سازمان بر پایه برآورده سازی نیازها است و از آنجائیکه نیاز انسانها دائم در حال تغییر و یا میل به سمت نیاز جدید است بنابراین لزوم تحول در سازمانها همواره دیده میشود و احساس نیاز به مدیریت بر روی این تحولات بیش از پیش خود را نشان میدهد .
نکته مهم در اینجا این است که در سازمان پویا چگونه این تحولات حاصل میشود ؟ حالت اول : انطباق سازمان با محیط است مانند الگوبرداری از دیگران و استفاده از نظریات و نوآوریهای سایر سازمانها حالت دوم : تطبیق محیط با سازمان است مانند ابداع و نوآوری


آنچه که بدیهی است در شکل اول تحولات پایدار نیستند و برای رسیدن به یک سازمان متحول باید از ابداع و نوآوری استفاده نمود . برای این منظور باید هدفمان را بدانیم و اینکه چه مسیری را میبایست طی کنیم لذا میتوان گفت مدیریت تحول علمی است که به ما کمک می کند تا بتوانیم در سازمانمان از وضع موجود به وضع مطلوب برسیم ( با توجه به نکات ذکر شده ) و تحولی در سازمان ایجاد کنیم که سبب بهره وری بیشتر بشود .
تغییر و تحولات به دو دسته تقسیم میشوند :
دسته اول : تغییر و تحولات برنامه ریزی شده یا ابتکاری که انسان با توجه به پیش شرط ذهنی و به منظور رفع نیازی و یا حل مشکلی و یا استفاده از فرصتی مناسب لزوم تغییر را دیده آنرا طراحی و به مورد اجرا می گذارد .
دسته دوم : تغییرات برنامه ریزی نشده یا اتفاقی که در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط فرد صورت نمی پذیرد . بلکه فرد یا سازمان دیگری آنرا احساس کرده و تغییری را ایجاد نموده که امواج آن بطور اتفاقی ما را مجبور به تغییر می نماید .
نکته مهم این است که از آنجائیکه موفقیت یک سازمان به پویایی آن بستگی دارد و برای پویایی بایستی همواره تحول را پذیرفت و متحول شد لذا سازمانها و افرادی موفق ترند که میزان تحولات
برنامه ریزی شده آنها بیش از تحولات اتفاقی آنها باشد یعنی سعی کنند همواره ابتکار عمل را بدست بیاورند و مجبور به حرکت به میل و خواسته دیگران نباشد .
سازمانهای آینده : Future Organization
سازمانها برای رفع نیازهای آینده خود اولاً بایستی شناخت دقیقی از تغییر و تحولات اجتماعی ، درونی خود و نیاز توسعه را احساس نمایند . البته برحسب اینکه سازمان در حال حاضر در چه موقعیتی قرار دارد میزان تحول مورد نیاز در آن تعیین میشود . بدین منظور بایستی با توجه به شرایط محیطی ارزیابی از وضع موجود و وضع مطلوب داشته باشد تا بتواند مناسبترین استراتژی را اتخاذ و به مرحله اجرا بگذارد . ( مدیریت ثبات ، مدیریت اصلاحات ، مدیریت تغییر ) اهمیت تغییر در سطح سازمانها و ایجاد سازمانهای آینده اولین بار توسط ( الوین تافلر در کتاب شوک آینده ) مطرح گردید او تصویری از سازمانهای آینده ارائه مینماید که واجد ویژگیهائی چون ( پویائی ، انعطاف ، نوآوری و یادگیرندگی) است که ما در حال حاضر شاهد ازدیاد آنها میباشیم .
سازمانهای گذشته و سنتی در پی حفظ ثبات و یا حداقل کندکردن تغییرات بودند ولی سازمانهای آینده و مدرن از ثبات گریزانند و برای نوسازی ، نوآوری و نواندیشی سازماندهی میشوند . همانطور که اقتصادانان معروف آنرا ویران سازی خلاقه نامیده اند و اینکار اصل پایه ای سازمانهای آینده است .
فرآیند تحول در سازمان :
گامها یا قدمهایی که بمنظور ایجاد تحول در سازمانهای امروزی توصیه شده دارای نقاط اشتراک و افتراقی میباشد اما یکی از بهترین مدلها در این زمینه تلفیقی است از نظریات ( جان گاتر و پیتر دراکر ) که در ذیل به آن اشاره میکنیم :
قدم اول : ( ایجاد جو و احساسی از ضرورت و فوریت تغییر ) :
• معمولا این احساس با استفاده از دو دسته اطلاعات زیر بدست می آید :
الف ) بررسی شرایط محیطی و واقعیتهای موجود در آن .
ب ) شناسائی مسایل و بحرانها و تجزیه و تحلیل توان بالقوه و فرصتهای احتمالی آینده . در این قدم بایستی هم ضرورت تغییر را بسنجیم و هم آنرا درمقایسه با سایر تغییرات اولویت بندی نمائیم .
قدم دوم : تشکیل ائتلافی قدرتمند برای راهبری تحول :
• از آنجائی که هرگونه تحولی در سازمان بایستی توسط افراد صورت بپذیرد مشارکت آنها در ایجاد ائتلافی قدرتمند ضروری است . بدین منظور دو کار را بایستی انجام داد :
الف ) ایجاد گروهی متشکل از مدیران و کارکنان با قدرت و اختیارات کافی بمنظور هدایت همه جانبه فرآیند تغییر یا تحول
ب) تشویق افراد به همکاری باهم در قالب یک تیم منسجم ( هدایت من ها جهت ایجاد یک ما )
قدم سوم : تدوین و ارائه یک دیدگاه ( Vision ) واحد :
• برای هرگونه تحول نقطه استراتژیکی باید هدفگذاری شود این نقطه بایستی مافوق اهداف فعلی بوده و از آنجائی که تغییر ما بایستی ارزشی باشد غالباً یک دیدگاه یا بینش مشترک منبعث از فرهنگ سازمانی برای آینده تصویر میشود و بدین منظور بایستی :
الف ) پس از تحلیل محیط خارجی و داخلی سازمان و کسب نظرات همه افراد این دیدگاه یا بینش را بیابیم .
ب ) استراتژیهای نیل به این بینش را طراحی نمائیم .
قدم چهارم : ابلاغ بینش مشترک به کل سازمان :
• از آنجائی که سازمانهای فعلی گسترده و پیچیده میباشند اعلام یک دیدگاه مشترک به راحتی گذشته نیست لذا :
الف ) با استفاده از سیستمهای اطلاعاتی و پیام رسانی بینش فوق الذکر و استراتژیهای نوین آنرا که منبعث از نظرات خود افراد بوده باطلاع آنان میرسانیم .
ب ) آموزشهای لازم برای یافتن الگوها ، روشها و رفتارهای نوین بایستی به افراد داده شود تا ضمن متحول کردن آنها زمینه را آماده تحول سازمانی نماید .
قدم پنجم : اعطای قدرت به افراد جهت حرکت بسوی بینش مشترک :
• با توجه به اینکه سازمانها خواه یا ناخواه در مسیر تحول با موانع و محدودیتهائی مواجه هستند برای غلبه بر آنها توان یک مدیر کافی نیست و برای استفاده از توان سایر افراد نیز باید بدانها قدرت و اختیار لازم داده شود تا ضمن رفع موانع ، مقدمات تغییر را فراهم و ایده های نوین را جایگزین ایده های قدیمی نماید بدین منظور بایستی :
الف ) موانع تحول پیش بینی شده و در هر محدوده ای به کارکنان مجوز تصمیم گیری داده شود .
ب ) سیستمها یا ساختارهائی که باعث تضعیف تحول میشوند شناسائی گردند .
ج ) برای اصلاح سیستمهای بیمار ، افراد به ( ارائه ایده های نوین ، ریسک پذیری و مشارکت جمعی ) تشویق شوند .
قدم ششم : برنامه ریزی تحول :
• برخلاف تصور عامه که برای نشان دادن علاقه خود به تحول صحبت از برنامه های بلندمدت مینمایند تحقیقات نشان میدهند که برنامه های بلند مدت خود نیز بایستی دارای یک سری دستاوردهای کوتاه مدت باشد تا در هر مقطعی از تحول هم افراد را هدایت و هم آنها را برای ادامه مسیر تشویق نمایند . بدین منظور بایستی :
الف ) برنامه های بلندمدتی متشکل از تعدادی برنامه های کوتاه مدت جهت کسب پیشرفتهائی در عملکرد سازمانی تنظیم شود .
ب ) برنامه های تنظیمی قدم به قدم پیاده شود .
ج ) افراد و واحدهائی که در اجرای این برنامه ها و کسب پیشرفتها موفق تر و مؤثرتر بوده اند شناسائی و به آنها جایزه ( مادی – معنوی ) داده شود .
قدم هفتم : تلفیق پیشرفتهای منطقی و ایجاد تحولات بیشتر :
• با توجه به اینکه نگرش کارگرا ( ارزیابی موفقیت تحول در پایان کار ) جای خود را به تحولات نتیجه گرا داده است . اولاً : بایستی در مسیر تحول مقاطعی برای ارزیابی در نظر گرفته شود تا موفقیتها و یا عدم موفقیت افراد را بدانها گوشزد نماید .
ثانیاً : در هر مقطع مشاوره ها و راهنمائیهایی در نظر گرفته شود تا ضمن آگاهی دادن به افراد از بروز انحراف و خطا جلوگیر ی نماید . بدین منظور پیشنهاداتی ذکر شده که در ذیل بدانها اشاره میکنیم :
الف) استخدام ، ارتقا یا بازآموزی کارکنانی که از اجرای بینش بر می آیند .
ب ) تجدید حیات فرآیند تحول از طریق پروژه های جدید موضوعات نوین و عوامل تازه نفس تحول ساز
ج ) استفاده از اعتبار کسب شده برای تغییرات بدست آمده در هر مقطعی از تحول که منطبق با تحول باشد .
قدم هشتم : نهادینه کردن نوآوریها و تحولات بدست آمده :
همانطور که مدایند نهادینه کردن یعنی قرار دادن تحول بدست آمده در بستر فرهنگی که در واقع در نهاد افراد جای گیرد نه طوی که چنان ثابت شود که تغییر نکند و نه چنانکه با هر تلنگری از جای خود تکان بخورد . بدین منظور بایستی نتایج بدست آمده از تحول را اولاً : مستند نموده و دقیقاً ارتباط بین رفتارهای جدید و موفقیتهای سازمان را تشریح نمائیم . ثانیاً : با وسایلی همچون آموزش کارکنان و توسعه مدیریت تضمینی برای موفقیتهای آتی ایجاد نمائیم .
اشتباهات تحول در سازمانها :
۱- عدم ایجاد احساس ضرورت ، اولویت و فوریت :
اگر نیروهای سازمان تغییر را خود احساس نکنند و نیازی بدان نبینند اگر هم بالاجبار آنرا پیاده کنند موقت بی ثبات و بی ارزش خواهد بود .
۲- عدم تشکیل ائتلافی قدرتمند در راهبری تحول :
اگر قدرت منسجم برای تحول نباشد تغییر مورد نظر بطور تمام و کمال پیاده نمیشود و نهایتاً نوآوری و نوسازی که نشانه مدیریت مشارکتی است جای خود را به مدیریت جبری و دستوری میدهد .۳- نداشتن بینش یا دیدگاه :
اگر دیدگاه مشترک با هدف واحدی نباشد ارزیابی دستخوش سلیقه ها میگردد و اینجاست که مدیریت هدفدار جای خود را به مدیریت توجیه گرا و سلیقه مدار میدهد بدین شکل که هدف و وسیله جا به جا میشود و به عوض منطق ، سفسطه کاری جایگزین میگردد .
۴- عدم ابلاغ همگانی بینش :
با توجه به اینکه همه مدیران خود متحول نشده اند که بخواهند تحولی را در سطح کل سازمان پیاده نمایند ، هستند مدیرانی که گذشته نگرند ( مرتجع) و یا حال نگرند (محافظه کار) لذا بیشتر به فکر تثبیت موقعیت خود میباشند تا نظام . بدین منظور بینش را بدون توجه به نظرات زیردستان و در
مجموعه ای از خواص تنظیم مینماید و اهداف را برای زیردستان در هاله ای از ابهام قرار میدهد .
۵- عدم رفع موانع بر سر راه بینش جدید :
مواردی همچون غرور ، خودبینی و عدم برآورد صحیح محدودیتهای داخلی و تعهدات خارجی عاملی میشود که در مسیر تحول نتوانیم اولاً : موانع را دقیقاً شناسائی کنیم و ثانیاً : در صورت نیاز آنرا از سر راه برداریم .
۶- عدم برنامه ریزی سیستماتیک برای کسب دستاوردهای کوتاه مدت :
تکیه بیش از حد بر برنامه های بلندمدت یا استراتژی و ارزیابی نتایج تنها در پایان راه ما را به سمتی میبرد که بهره وری را تنها در کارآئی سازمانی ببینیم و غافل از اثربخشی سازمانی باشیم . لذا باید اولاً : برنامه های جامع را به چندین برنامه کوتاه مدت تقسیم کنیم .
ثانیاً : در کنار شاخصای کمی یکسری شاخص های کیفی را هم بگنجانیم .
۷- اعلام پیش از موعد پیروزی :
قبل از آنکه توانسته باشیم تحول مورد نظر را عمیقاً پیاده نمائیم موفقیتهای نسبی که گاهاً اتفاقی میباشند را به حساب پیروزی نهائی میگذاریم و این به دلیل ساده انگاری و کوته فکری پنداشتن دیگران میباشد .
۸- نهادینه نکردن تحولات در فرهنگ سازمانی :
یکی از اشتباهات مکرر در بسیاری از سازمانها این است که تحول را پیاده میکنند اما آنرا نهادینه نمیکنند . یعنی به جای آموزش مداوم توجیه میکنند و به جای ایجاد تحول در ارزشها و باورها تغییرات را در الگوها اعمال میکنند .

سطوح تغییر و تحول :
برای شناخت دقیق تغییر و تحولات بایستی محیط داخلی و محیط خارجی سازمان را شکافته و تحلیل کنیم بطور کلی سه محیط برای یک سازمان تصویر مینمایند :
الف : محیط داخلی
شامل مولفه هائی است که میزان کارآئی و اثربخشی سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد که این مولفه ها طبق نظریه هارولد لویت عبارتند از : ساختار سازمانی ، تکنولوژی سازمانی ، وظایف و کارکردها و نیروهای انسانی ( تصمیم گیرنده ها و مجریان ) هرگونه تغییری که در یک یا چند مورد از موارد ذکر شده اعمال گردد بدان تغییر و تحول سازمانی گویند .
ب : محیط میانی
شامل آندسته از محیط خارجی میگردد که بطور مستقیم بر محیط داخلی سازمان و روند حرکت آن اثر میگذارد . بر حسب اینکه سازمان ما تولید کننده محصول و یا ارائه کننده خدمتی باشد میتوان از نمونه محیط میانی آن به ( شرکاء ، سهامداران ، رقبا ، تولید کننده ها ، تجهیز کننده ها ، عرضه کننده خدمات و مشتریان ) اشاره کرد . که تغییرات آنرا به لحاظ استراتژیک بودن رفتارشان برای سازمان تغییرات استراتژیک گویند .
ج : محیط خارجی
کلیه متغیرها و مولفه های موجود در جامعه را در بر میگیرد که شامل متغیرهای اجتماعی ، سیاسی، حقوقی ، نظامی ، اقتصادی ، زیست محیطی و جغرافیایی می گردد . به لحاظ عمومیت متغیرهای اجتماعی و نیاز به کلان نگری در تغییرات آنها تغییر و تحول هر یک از متغیرها را تغییرات کلان یا مدیریت عمومی جامعه گویند .

استراتژیهای تغییر و تحول سازمانی :
هرگونه تغییر و تحولی در سازمان بمنظور تامین سلامت سازمانی و افزودن بر کارآئی و اثربخشی سازمان صورت می پذیرد . متغیرهای اثربخشی چهار دسته اند فلذا استراتژیهای تحول نیز به چهار دسته زیر تقسیم می شوند که در رابطه با آنها بایستی به دو نکته قبل از اعمال استراتژیها توجه نمائیم .
نکته اول : هر یک از متغیرها رابطه متقابلی با یکدیگر داشته و در تعامل با هم میباشد لذا اعمال تغییر در هر یک از آنها دگرگونی در سایر متغیرها را در پی دارد . بدین منظور قبل از اجرای هر استراتژی تغییری ( مثلاً استراتژی تغییر ساختار سازمانی ) اثراتی که این تغییر بر سایر متغیرها خواهد داشت را دقیقاً ارزیابی نماید ( مثلاً اثر تغییر ساختار بر ترکیب نیروی انسانی )
نکته دوم : هرگونه تغییر و تحولی در متغیرهای چهارگانه سازمانی توسط نیروی انسانی انجام می پذیرد ، چرا که سه متغیر ساختار ، تکنولوژی و وظایف جزو جنبه های فیزیکی سازمان بوده و خود قادر به اعمال تغییر نیستند و تنها نیروی انسانی است که میتواند با استفاده از توان جسمانی و توان ذهنی خود تغییرات مورد نیاز را اعمال کند و این تغییرات اعمال نمیشود تا زمانیکه نیروی انسانی متحول نشود. بدین خاطر است که می گویند : پیش شرط هر تحولی داشتن نیروی متحول است .
۱- استراتژی تغییر تکنولوژی :
به لحاظ تنوع پذیری و رشد روز افزون تکنولوژی در جوامع امروزی پیش بینی تغییر و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از آن در آینده مشکل است اما امروزه شاهد هستیم که بسیاری از سازمانها سعی دارند با استفاده از تکنولوژیهای نوین ، سیستمها و روشهای کاری خود را بهبود بخشند به عبارتی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشات می گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار ، وسایل و ماشین آلاتی میباشد که از یک سو این ماشین آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآئی خود را از دست میدهند و از سوی دیگر با نوآوریهائی که صورت میگیرد دستگاهها و ماشین آلات پیچیده تری به بازار عرضه میگردد و در این میان سازمانها بمنظور به روز و بهنگام نگه داشتن خودشان از این تکنولوژیها بهره می برند که تا شاید کارآئی و اثربخشی خودشان را بهبود بخشند .
۲- استراتژی تغییر ساختار :
یکی از عوامل بسیار موثر در کارآئی یا عدم کارآئی یک سازمان ساختار آن سازمان میباشد که متشکل از تشکیلات و روشها است . فلذا برای بهبود کارآئی و اثربخشی سازمان زمانی که مشکل در ساختار آن باشد میتوان از این استراتژی بهره برد از آنجائی که ساختار سازمانی متاثر از عواملی همچون ارتباطات، اندازه سازمان ، پیچیدگی سازمان ، حیطه نظارت ، تمرکز و عدم تمرکز میباشد . لذا اعمال تغییر در آن لزوم هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت .
۳- استراتژی تغییر وظایف :
گاهاً مشاهده میشود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است فلذا با استفاده از این استراتژی ها میتوانیم به واسطه روشهائی همچون « تجزیه و تحلیل مجدد مشاغل » طراحی مجدد مشاغل و ارزیابی های دوره ای مشاغل سازمان وظایف و کارکردها را در راستای بهبود کارآئی و انطباق مناسب بین مشاغل و با شاغلین و سازمان تغییراتی را اعمال نمائیم .
۴- استراتژی تغییر نیروی انسانی :
نیروی انسانی بعنوان استراتژیک ترین و حساس ترین منبع سازمان پیش از سایر عوامل در بالا یا پائین بودن کارآئی و اثربخشی سازمان دخیل میباشد . فلذا هرگاه نیاز به تغییر در افراد باشد ، ابتدا بایستی سطح این نیاز را تعیین نمود ، سپس تغییرات مورد نظر در آن سطح را اعمال کرد . این سطوح عبارتند از :
الف : تغییر در دانش : در این سطح از افراد میخواهیم که مقالات ، جزوات و یا کتابهائی را مطالعه کرده و دوره های تخصصی را در مراکز آموزشی بگذرانند .
ب : تغییر در نگرش : بدین منظور از افراد میخواهیم با مشارکت در گروهها به اصلاح نگرشهای خود پرداخته و به نوعی بر میزان بینش و بصیرت خود در عمل بیفزایند .
ج : تغییر رفتاری فردی : در این سطح رفتار افراد از جنبه های تفاوتهای فردی ، شخصیت ، ادراک ، انگیزش ، انتظار و… تحلیل شده سپس با استفاده از تئوریهای کاربردی روانشناسی و سایر علوم رفتاری تغییر مورد نظر در رفتار فردی صورت می پذیرد .
د : تغییر رفتار گروهی و سازمانی : هرگاه نیاز به تغییر رفتار افراد در داخل گروهها و اجتماعات مختلف مورد نظر باشد با استفاده از فنون روانشناسی ، جامعه شناسی و سایر علوم اجتماعی از طریق افزودن بر تعاون، همنوائی و انسجام گروهی از یک سو و کاستن از تنش ، تعارض و اختلافات گروهی ، از سوی دیگر رفتار افراد را متاثر از رفتار گروه یا سازمانی که عضویت آن را دارد تغییر میدهیم .
قدرت مقام
(تغییرات اجباری) تغییر رفتار گروهی و
پیچیدگی سازمانی

تغییر رفتار فردی
تغییر نگرش
تغییر دانش

قدرت شخصی
(تغییر مشارکت جویانه )
زمان

مقاومت در برابر تغییر :
اعمال تغییر و تحول در یک سازمان هرگز کار ساده ای نیست . حتی اگر موقعیت جدید با خود تحولات عمیقی را وارد سازمان نسازد بازهم نوعی مقاومت و اختلال در پویائی سازمان بوجود می آید . به لحاظ اینکه هیچ دو فردی را نمی یابیم که در تمامی زمینه ها دیدگاه مشترکی داشته باشند . بنابراین میتوان گفت : « مقاومت در برابر هرگونه تغییر و تحول اجتناب ناپذیر است . »
برخی موافق تغییرند . برخی به آن تن میدهند . برخی آن را تحمل میکنند و دسته آخر در برابر آن مقاومت میکنند .
علل مقاومت در برابر تغییر و تحول
متناسب با سطح تغییر و میزان شدت آن مقاومت در برابر آن نیز میتواند در سطوح زیر تحلیل شود. بطور کلی علل مقاومتها را به چهار دسته فردی ، گروهی ، سازمانی و اجتماعی تقسیم مینمایند .
۱- علل فردی :
متغیرهای موثر که باعث مخالفت افراد در برابر تغییرات میشود به دو دسته اصلی زیر تقسیم میشود .
الف : به خطر افتادن منافع شخصی : مثلاً تغییر در تکنولوژی و وارد کردن یک دستگاه خودکار باعث شود تا از میزان اضافه کار یک فرد کم گردد .
ب : تغییر در نظامهای روانشناختی : مثلاً تغییر در روش کار باعث شود تا فرد ترک عادت کند و یا استقلال فکری او را به خطر اندازد .
۲- علل گروهی :
این علل نیز به دو دسته تقسیم می شوند :
الف : به خطر افتادن روابط گروهی : مثلاً تغییر در ساختار سازمانی باعث گردد که یک گروه غیر رسمی از هم پاشیده شود .
ب : بروز تنشها و تعارضات گروهی : مثلاً تغییر در وظایف و مشاغل باعث تحریک حسادتها شده و بر میزان تنشهای گروهی افزوده شود .
۳- علل سازمانی :
به سه دسته زیر تقسیم می شود :
الف : عدم اعتماد به مسئولین : مثلاً تغییری خواسته شود اما کارکنان به لحاظ عدم اعتماد به مسئولین آنرا اجرا نکنند .
ب : برداشت نادرست از وضعیت سازمان : مثلاً سازمان میخواهد تکنولوژیش را عوض کند اما کارکنان بر پایه برداشت خود لزومی به این کار نمی بینند .
ج : تضاد منافع افراد با سازمان : مثلاً تغییری تجویز می شود که کارآئی سازمان را بالا خواهد برد ولی در کنار آن سطح رفاهی کارکنان کم خواهد شد .
۴- علل اجتماعی :
به دو دسته تقسیم می شود :
الف : عدم تناسب یا تطابق سازمان با محیط اجتماعی : مثلاً بنا به دلایلی ضمن تغییر وظایف از حقوق کارکنان یک سازمان کاسته شود و سایر سازمانها در جامعه حقوقها را افزایش دهند .
ب : اعلام نیاز جدید در جامعه : مثلاً جامعه آماده برگزاری انتخابات شوراهاست ولی در سازمانها تحولات بر پایه مدیریت جبری است .

• مراحل رشد سازمانی
مرحله اول : پیدایش
سازمانهای قدیمی بر مبنای دستیابی به یک نظام پایدار بنا شده بودند . با ویژگیهائی نظیر تقسیم وظایف ، تخصیص حقوق به کار بیشتر ، عادی سازی امور که اصطلاحاً به آنها سلسله مراتب وظایفی
می گفتند . چیزی که هر مدیر و کارمندی می توانست موقعیتش را در آن پیدا کند . کسی که بالا بود دستور می داد و کسی که پائین بود اجرا می کرد . در دورنمای متلاطم و عرصه رقابت تنگاتنگ در سال ۲۰۰۰ میلادی مدیران محافظه کار فعلی به آشفتگی دچار شدند . چرا که پایه های قصر محل صدارت خود را متزلزل می دیدند . فلذا خود را نیازمند ایجاد سازمانهای جدیدی می دانند که بتواند نظم را در کنار آشفتگی و بی نظمی حفظ کند و این مستلزم کار بر روی افراد جهت کسب توافق جمعی و تشویق آنها به کارآفرینی و ریسک پذیری است .
مرحله دوم : رشد
مدیریت را به معنای تعامل سالم نیز دانسته اند چرا که یک مدیر با برقراری ارتباطات سازنده و نفوذ بر دیگران میتواند بر قلبها سیطره یافته و هر آنچه را که هدف عالیه سازمان است از اعضایش بخواهد. طی تحقیقاتی که انجام شده نتیجه گرفته اند که بیش از ۹۰% کار مدیریت با ایجاد روابط و تماسهای متقابل انجام می پذیرد . اگر سازمانی می خواهد رشد کند بایستی استراتژی برد – باخت را به استراتژی برد – برد تبدیل کند و ضمن افزودن بر شناخت خود از دیگران خود را نیز دقیقاً بشناساند و این ممکن نیست مگر با ارائه اطلاعات و دریافت بازخور ( مطابق مدل پنجره جوزف لافت – و هری اینگهام )

شناخته برای مدیر ناشناخته
عمومی
کور
خصوصی
ناشناخته

همانطور که علامت نشان میدهد با دو تدبیر :
الف ) دریافت بازخور : مدیر در ارتباطات دیگران را بهتر می شناسد .
ب ) ارائه اطلاعات : در برقراری ارتباطات خود را به دیگران بهتر می شناساند . نهایت امر این است که سه ناحیه ناشناخته ، کور و خصوصی به حداقل ممکن رسیده و ناحیه عمومی فوق که لازمه تشریک مساعی است به حداکثر خود می رسد ( محو سه ناحیه فوق بصورت ایده آلی امکان پذیر نیست )

شناخته برای مدیر ناشناخته
عمومی
کور
خصوصی
ناشناخته

مرحله سوم : تغییر
اغلب سازمانها پس از آنکه یک رشد موقتی را تجربه میکنند با بیماری بنام تنبلی و رخوت روبرو میشوند . لذا برای خروج از حالت رخوت و جمود نیازمند مدیرانی هستند که بتوانند ابتکار عمل را بدست گیرند . اما این به تنهائی کافی نیست بلکه در کنار مدیر مبتکر نیاز به نیروی انسانی دارد که اولاً نسبت به کار و اعمال تغییر در آن متعهد باشد و ثانیاً در اجرای دقیق فرامین تغییر ثابت قدم و دارای پشتکار باشد . در سازمانهای قدیمی خون برای نمردن در جریان بود ولی در سازمانهای پویای آینده خون به نحو دیگری در جریان است چرا که قلب فعالتری نیز در طپش است در اینجا هر چیزی به سمت جنبش ، عمل و نتایج شگفت آور هدفگزاری شده آنچه که در کشور آلمان بدان اصالت وظیفه ، در فرانسه بدان تعهد اصیل و در ژاپن به آن پشتکار عظیم گویند . برای ایجاد تغییر در سازمانها بایستی فرهنگ را برای پذیرش این مؤلفه ها متحول ساخت که مدیر واجد ویژگیهای( خود مدیریتی و خودکنترلی گردد ) و کارکنان واجد ویژگیهای خود انگیزشی ، خود مسئولیتی و رشد شخصی گردند .

مرحله چهارم : تکامل
سازمانها و مردم موقع کار برد ، نگهداری و پرورش آگاهانه منابع در جهت نیل به موفقیت چه امروز و چه فردا هوشیارانه با یکدیگر در ارتباطند . اینجاست که مدیر متحول آینده در راستای تکامل بایستی داده ها را به اطلاعات ، اطلاعات را به دانش و دانش را به بینش تبدیل نماید . تنها زمانی میتوان در برابر مقاومتهای احتمالی سربلند بود که در مقابل ناآگاهان بر شایستگی و بینش علمی خود بیافزائیم و در برابر نااهلان و مفرضان ، قدرتمان را یکجا متمرکز کنیم تا دچار بیماری تشتت سازمانی نگردیم .

منابع :
۱- توسعه سازمان « دانش بهسازی و نوسازی سازمان » دکتر جعفر ممی زاده – انتشارات روایت
۲- مدیریت تحول در سازمان – دکتر سیدمهدی الوانی و حسن دانایی فرد – انتشارات صفار
۳- توسعه سازمان – دکتر عباس محمدزاده – انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی
۴- مدیریت تحول سازمانی – دکتر محمدسعید تسلیمی – دانشگاه تهران
۵- مدیریت تحول – دکتر اصغر زمردیان – انتشارات سازمان مدیریت صنعتی

نرگس آقایان
برگرفته از : روزنامه تفاهم


مربوط به:،،،،،،،،،،،
فرستاده شده در مدیریت تغییر | ۲ نظر


۲ پاسخ برای “مدیریت تغییر و تحول”

  1. توسط مهدی فکوری در شهریور ۱۱, ۱۳۸۷ | پاسخ

    با سلام . این مطلب نه تنها جالب و خواندنی است بلکه اگر به محتوای آن با دید کاربردی نگاه کنیم و قواعد انرا پیاده سازی نمائیم , شاید که هیچ مشکل مهمی در مدیریت نداشته باشیم.اما افسوس که هیچکس به این مبانی ها فکر نمیکند و سیستم ارزیابی عملکرد هم نداریم که کسی را مورد پیگرد قرار دهیم.هر کس در هر جایی که مشغول بکار است فقط برای دل خودش ول معطل است و تعصب ملی و میهنی هم ندارد که لااقل کم کاری نکند و درجا نزند.از همان زمانی که ما تعهد را مقدم بر تخصص قراردادیم بسیاری از مدیران و مسئولان سازمانها که حتی به اندازه یک کتاب سواد نداشتند بیکباره صاحب مقام و مسند شدند و فاتحه دانش را خواندند و این پژواک همچنان ادامه دارد و کسی برای علم تره هم خرد نمیکند.به هر حال من سالها نوشتم و هیچ اثری در مدیران ندیدم و اکنون دیگر مثله شده ام و خسته و درمانده. شما هم شاید فردا های دیگری که از راه خواهند رسید به ذهنیت من دچار شوید و دیگر به امید پیشرفت و ترقی کشورمان هیچ ننویسی و درمانده شوی.

  2. توسط محمد در خرداد ۱۵, ۱۳۹۰ | پاسخ

    مشکل با تعهد ملی حل نمیشه. باید هم فن را بلد بود و هم تعهد اخلاقی. هر دو با هم.

متأسفم، نظرات این نوشته بسته است.