تفکر راهبردی درعصر نوین
این مقاله ترجمه بخشی از کتاب >تفکر راهبردی برای عصر آتی< است که به دلیل غنای محتوایی آن که میتواند راهکار روشنی برای مدیران و برنامه ریزان باشد نسبت به ترجمه آن اقدام شده است.
در پس فعالیتهای هر شرکت موفق یکراهبرد مؤثر قرار دارد. ممکن است این راهبرد را مدیران بنگاه با استفاده از شیوههای تحلیلی متعارف تدوین کرده باشند یا از طریق آزمون و خطا، خلاقیتهای ذهنی و یا حتی شانس و اقبال به دست آمده باشد. فارغ از اینکه این راهبرد چگونه به دست آمده است عملکرد آن است که علت اصلی موفقیت بنگاه است. البته سازمانها همواره باید دانش و مهارت لازم را برای آنکه راهبردهای اتخاذ شده آنها به خوبی عمل کند در خود تقویت کنند. با وجود این برای آنکه بفهمیم چرا بعضی بنگاهها بهتر از بقیهعمل میکنند، به نظر بسیار مفید خواهد بود کهبفهمیم چرا بعضی راهبردها و یا فرآیند تدوین آنهابهتر از سایر راهبردها جواب میدهد.
حتی هنگامی که به نظر برسد که شانس و اقبال نقش تعیین کنندهای در موفقیت راهبرد یک بنگاه داشته است، هنوز هم باید باور داشت کهمجموعهای از اصول و سلسلهای از استدلالهایمنطقی وجود دارند که موفقیت این راهبرد راباعث شدهاند. در مواردی هم که مدیران صمیمانه اعتراف میکنند که صرفا به طور ذهنی و اتخاذیک تصمیم اتفاقا صحیح به تدوین یک راهبردخوب موفق شدهاند، به نظر ما میتوان با بازبینیمراحل راهبرد، منطقی را که در ورای موفقیت آنوجود داشته است مشخص کرد.
به نظر میرسد که در این باره که داشتنراهبرد برای موفقیت بنگاه امری ضروری استوفاق عمومی وجود داشته باشد. اما علیرغم چندین دهه تحقیقات علمی بر روی این موضوع،هنوز هم بر سر این مسئله که چه راهبردی و یا چهفرآیند تدوینی برای داشتن یک راهبرد خوبضروری است توافق جامعی وجود ندارد. هم درحوزه کسب و کار و هم در حوزههای دانشگاهیاگر دو نفر را پیدا کنید که بر سر تعریف راهبرد توافق داشته باشند، این امر بیشتر به یک معجزه شبیه خواهد بود. تعاریف گوناگون برای ارائه ایدهراهبرد با یکدیگر در جنگ و ستیزند. از تعریفراهبرد به عنوان >تعیین جایگاه۱< گرفته تا تعریفآن از جنبه >دیدگاهسازی۲< تفاوت نظر وجود دارد.فقدان یک تعریف همهپذیر از راهبرد راه را برایارائه تعارف بیشمار و جذاب ولی انتقادپذیر هموار کرده و این خود به سر درگمی مدیران دراینکه اساسا راهبرد چیست و یا اینکه راهبرد چهباید باشد انجامیده است. جای تعجب نیست کهدر سر مقاله شماره جدید مجله اکونومیست ادعاشده است که >هیچکس واقعا نمیداند راهبردیعنی چه؟<
بر سر این موضوع که فرآیند تدوین یکراهبرد خوب چیست نیز سردرگمی و عدم تفاهم مشابهی وجود دارد. همه ما در تحلیل بعد از وقوع موفقیت راهبردهای گوناگون بنگاهها و بیان علل موفقیت آنها تخصص داریم، اما از اینکه بگوییم از ابتدا چگونه این راهبردها را تدوین کردهاند و راه اینکه سایر بنگاهها نیز بتوانند اینگونه راهبردها راتدوین کنند چیست ناتوانیم. برای مثال میتوان ازاختلاف نظر اساسی طی بیست سال گذشته در اینباره که بنگاه میتواند با استفاده از فرآیندهای>عقلانی۳< برنامه ریزی به تدوین یک راهبردخوب موفق شود و یا اینکه اساسا راهبردهایخوب در فرآیند تجربه آموزی >ظهور< میکنند نامبرد.
حتی بدتر از این آن است که گاهی اوقاتملاحظه میکنیم دانشمندان و مشاوران راهبرد همدر یک طیف زمانی معین نظرات متناقضی را ارایه میکنند. برای مثال، متعاقب موفقیت چشمگیر کتاب >در جستجوی تعالی<، بسیاری ازمتخصصان راهبرد به بنگاهها توصیه میکردند کهبه طور جدی به اصول و مبانی خود پای بندبمانند. اما فقط طی مدت چهار سال، مشاور دیگری از همین مؤسسه، در مسیر بررسی نوآوریهای فناوری، به این نتیجه رسید که هنگامی که بنگاه به مرحله بلوغ میرسد آخرین تصمیمیکه میتواند اتخاذ شود پای بندی به سنتهای قدیمی است. در زمانهای رشد سریع فناوری و دردوران تحول، اصرار بر روشهای اجرایی فعلی سریعترین راه برای رسیدن به مرحله ورشکستگی است، و باز اینکه در سال ۱۹۶۰، پروفسور لویتتد۴ استاد دانشگاه هاروارد در مقاله بسیار مشهورخود تحت عنوان >کوته بینی بازاریابی۵< پیشنهادکرد که بنگاهها باید زمینههای کسب و کار خود راخیلی وسیع تعریف کنند. این تعریف باید نهبر اساس آنچه که تولید میکنند و میفروشند بلکهبر اساس کاربردهای محصولاتشان ارایه شود. درهمین زمان، یکی دیگر از دانشمندان صاحب نامدر زمینه راهبردی، پروفسور هرمن سیمون درتحقیقی که پیرامون موفقیت بنگاههای آلمانیانجام میداد و آن را تحت عنوان >قهرمانان پنهان<منتشر کرد، به این نتیجه رسید که علت موفقیت اینگونه بنگاهها آن است که همگی دقت کردهاند مبادا بازارشان را وسیع تعریف کنند. برعکس،ایشان سعی کردهاند که بازارشان را خیلی محدود تعریف کنند یعنی دقیقا بر اساس محصولی کهتولید میکنند و میفروشند. مثال دیگر آنکه حکم مشهوری در زمینه بازاریابی میگوید که بنگاههاباید خود را به مشتریان نزدیک کنند و با دقتنظرات آنان را گوش دهند. چند مرتبه شنیدهاید کهگفتهاند >حق با مشتری است< در عین حال مقالهایکه در سال ۱۹۹۵ جایزه بهترین مقاله HBR را ازمکنزی دریافت کرد اعلام میدارد که بنگاههایی کهخیلی به نظرات مشتریان فعلی خود توجهمیکنند در زمانهای تحولات فناوری با شکستمواجه خواهند شد، بالاخره مدیران باید کدامنظریه را قبول کنند؟
این مثالها نشان میدهند که هیچ نظریهای هرچه هم عاقلانه و عملی باشد برای تمام بنگاهها ودر همه زمانها مفید نخواهد بود. آنچه بنگاه بایدانجام دهد به شرایط خاص زمان و مراحل بلوغیافتگی و تحول یافتگی بنگاه مربوط است.
هر توصیه راهبردی که بدون عنایت بهساختار سازمانی و محتوای تاریخی و محیطی
بنگاه ارایه شود خطرات یک توصیه کاملامخاطرهآمیز را به همراه خواهد داشت.
به دلیل همین تفکرات ما به این نتیجهرسیدیم که مجموعهای خاص از مقالات مجله۶SMR را درباره راهبرد و فرآیند تدوین آنگردآوری کنیم. ابتدا یک شماره ویژه از این مجلهدر زمینه مقالات راهبرد را در بهار سال ۱۹۹۹منتشر کردیم. اینک نیز در ادامه همان سلسلهمقالات که شامل اغلب مقالات همان ویژه نامه بهعلاوه سه مقاله دیگر که بین سالهای ۱۹۹۸ و۲۰۰۱ منتشر شدهاند هستند کار را پی گرفتهایم.احساس میکنیم اینک که رشته راهبرد در بسترتحولش به یک لحظه تعیین کننده رسیده است و جمعآوری مقالات تعدادی از بهترین متفکران راهبرد میتواند راه را برای تبادل نظر و تعاطیاندیشه در بیست سال آینده هموار کند.
مؤلفان این مقالهها خود عناوین موردنظرشان را انتخاب کردهاند. در عین حال تمام فصول کتاب یک محتوای مشترک را دنبال میکندو آن اینکه بزرگترین چالش راهبردی بنگاهها درعرصه پر تحول اقتصاد اینترنتی چیست؟ اعتقاد مشترک آن است که یک بنگاه میتواند به طراحییک راهبرد برتر دست یابد و اینکه سایر بنگاههانیز میتوانند تدوین یک راهبرد برتر را بیاموزند.اما طراحی یک راهبرد موفق علم نیست، هنر است. هنر طرح سئوالات دقیق، هوشمندانه و تخصصی پیرامون یافتن پاسخها، آزمون همهراهحلهای ممکن و اینکه با فرآیند تفکر، دوباره
و چندباره پاسخهای به دست آمده یکی دو سال
قبل را مورد سئوال قرار دهیم. تفکر راهبردیاثربخش، فرآیند مستمر طرح سئوالات و تفکر درمقولات با شیوههای کاملا خلاقانه است. از اینروست که طراحی و فرموله کردن صحیحسئوالات، اغلب اوقات از یافتن راه حلها مهمتراست. تفکر در مقولات از زوایای مختلف اغلباوقات سازندهتر از جمعآوری و پردازش حجموسیعی از دادههاست. اینکه عملا ایدههایجدیدی را تجربه کنیم اغلب اوقات مهمتر از آناست که به تحلیلها و بحثهای علمی بپردازیم.
پیام اصلی در تمام مقالات این کتاب آناست که طراحی یک راهبرد موفق موضوعی پایاننیافتنی است. اینکه چون دل و والمارتراهبردهای برتری دارند و امروز موفقاند به هیچعنوان به این معنا نیست که فردا نیز موفق خواهندبود. برای موفقیت خود باید راهبرد برتری را برایبازار فردا طراحی کرد و برای این کار هم شرطاصلی فهم اصول و منطقی است که موجبموفقیت راهبرد امروزشان شده است. حتی بنگاههای موفق هم باید منطق ورای موفقیتراهبردهایشان را به درستی بفهمند. این امربخصوص اگر اتخاذ راهبردشان بر اساس تفکراتذهنی یا به شیوه آزمون و خطا و یا حتی شانس واقبال بوده است اهمیت بیشتری پیدا میکند. بسیاربعید است که یک بنگاه در یک زمینه دوبار شانسبیاورد. اما اگر سنگ بنای موفقیتهای قبلی راخوب بفهمند و بشناسند، آن وقت احتمال اینکهبتوانند در دورههای آینده نیز راهبردهای موفقی رابنا کنند بیشتر خواهد بود.
اگر چه مؤلفان مقالات این کتاب سئوالاتراهبردی متفاوتی را برای چالشی که بنگاههایمدرن در مقابل خویش دارند مطرح میکنند، بهنظر میرسد که در یک مقوله راهبردی اتفاق نظردارند و آن مقوله در تمام فصول مورد طرح وبحث قرار گرفته و آن اینکه بنگاهها چگونهمیتوانند تناسب و سازگاری لازم را بین آنچهانجام میدهند و آنچه امروز محیط صنعت طلبمیکند به وجود آورند، به گونهای به طور همزمانخود را هم برای توسعه تواناییها و هم تحولفرهنگ سازمانی برای مقابله و پذیرش محیطجدیدی که فردای کسب و کار به همراه خواهدآورد آماده سازند. این موضوع همواره چالشیاساسی برای بنگاهها بوده است، اما سرعتی که باآن محیط بازار در دنیای امروز تغییر میکند، خودچالش بزرگتری را فراروی بنگاه قرار میدهد.
همه ما با داستان قورباغه آشنا هستیم.هنگامی که قورباغهای را در یک دیگ آب جوشانقرار دهید به فوریت به بیرون میجهد. اما زمانیکه همین قورباغه را در یک دیگ آب سرد بگذاریدو آرامآرام آب را تا درجه جوشش گرم کنیدقورباغه تا زمان مرگ در آن دیگ باقی میماند و به همین ترتیب هم اگر بنگاهها محیط دائمامتحول و یا گاهی اوقات به یک باره متغیر خود
را درک نکنند و نسبت به آن واکنش مناسب نشان ندهند ممکن است مرگ تدریجی را تجربهکنند. از سوی دیگر بنگاهها ممکن است وضعیتضربالمثلی گوزنی را داشته باشند که بر اثر نوربالای اتومبیلی که به ناگهان در مقابل او ظاهر شدهاست و نتوانسته واکنش لازم را از خود نشان دهدمضروب و مجروح میشود. بنگاهها به راهبردها و توانمندیها وقابلیتهایی نیاز دارند که هم برای محیط فعلی صنعت آنها مناسب باشد و هم آنکه به قدر لازمانعطافپذیر باشد تا تحولات محیطی آینده را بهدرستی پاسخ بدهد. فراتر از این، این راهبردها بایدتحولات آتی را ایجاب کنند. اما این امر هنگامیکه میگوییم بنگاه باید انعطافپذیر باقی بماند
به چه معناست. مشکل آنجاست که مدیران بهدرستی نمیدانند که محیط چه زمانی و چگونهتغییر خواهد کرد. پس چگونه میتوان از ایشانانتظار داشت از قبل خود را برای محیطی ناشناختهآماده کنند. چه قابلیتهایی را باید امروز در خودتوسعه دهند تا برای این فردای ناشناخته آمادهباشند و روی چه زمینهای امروز بایدسرمایهگذاری کنند تا آمادگی مقابله با فرداینامعلوم را در خود تقویت کرده باشند.
مؤلفان در فصول این کتاب سعی میکنندپاسخی برای این سئوالات ارایه کنند.
اغلب گفته میشود که آموزش و یادگیری آنزمان تحقق نمییابد که ما پاسخها و یا راهحلهای مشکلاتمان را به دست آورده باشیم، بلکه یادگیری مربوط به زمانی است که با سئوالات جدی و مشکلات سختی مواجه میشویم که مغز و فکر مارا وادار به حرکت و تفکر میکند. این رسالتی استکه SMR دانشگاه MIT برای خود تعریف کردهاست و آن اینکه مدیران را مجبور کنید پیرامون آنچه انجام میدهند عمیقتر و در عین حال وسیعتر فکر کنند. در این فضای روحی است که ما امیدواریم این کتاب به جای پاسخها به طرحسئوالات و ارائه طرحوارهای بپردازد که وضعیتفعلی تفکر در مقولات راهبردی و فرایند طراحیراهبرد را تبیین میکند.
نویسنده: مایکل کازومانو و کنستانتین مارکیذر
مترجم: مرتضی عمادزاده
رئیس هیئت علمی کارشناسی ارشد سازمان مدیریت صنعتی ایران
اگر این مطلب برای شما جالب است لطفا برای نویسنده مطلب دیدگاهتان را ارسال کنید ، این کار باعث خوشحالی و دلگرمی نویسنده میشود ، البته شما میتوانید با وسیله خوراک این وبلاگ همیشه و به راحتی و با سرعت بیشتر آخرین مطالب وبلاگ را دریافت کنید ، پس همکنون آبونه خوراک این وبلاگ شوید . میخواهم مشترک خوراک (RSS) شوم .
نظرات
هیچ نظری وجود ندارد !
دیدگاهتان را بنویسید: